Wertanalyse in den USA - Ausbildung und Beratung


Kozept

Zusammenfassung

Die Wertanalyse (WA) wird mittlerweile seit mehr als 40 Jahren in den USA angewendet. Als praktizierender Wertanalytiker war es daher für mich von großem Interesse, den aktuellen Stand des Einsatzes der WA in ihrem "Geburtsland" kennenzulernen, mit amerikanischen Unternehmensberatern und Praktikern Erfahrungen auszutauschen und ein WA-Ausbildungsseminar in den USA zu erleben.

Einzelheiten dazu enthält der folgende Beitrag.


Ing.Dr. Walter J. Schwarz - Bericht erschienen 1988.

Zur Orientierung

In der Folge sind einige Erfahrungen und Aussagen wiedergegeben, die ich im Rahmen eines sechswöchigen Aufenthaltes in Nordamerika zum Thema Wertanalyse sammeln konnte. Quellen hiefür sind die

die mich an viele Orte führten.

1 SAVE-Konferenz 1987 in St. Paul

Diese 27., vier Tage dauernde Konferenz stand 1987 unter dem Leitsatz "The Human Side of Value Analysis". Die Betonung des menschlichen Aspekts zeigt deutlich, daß die Bedeutung des Menschen als einer der drei Erfolgsfaktoren der Wertanalyse [1] zunehmend erkannt wird. Es ist das aber nicht ein Ergebnis der letzten Jahre. Schon Anfang der 70er Jahre hat MILES [2] sehr klar auf den wesentlichen Einfluß des einzelnen auf den Ablauf und Erfolg einer Wertanalyse hingewiesen.

In mehr als 50 Vorträgen, die in einem Buch [3] zusammengefaßt sind, wurden die Schwerpunkte

vielfältig dargestellt und in Workshops bearbeitet.

Die ausgezeichnet organisierte Konferenz bot auch einer Reihe von auf Wertanalyse spezialisierten Beratungsunternehmen und Ausbildungsinstitutionen die Chance, ihr Leistungsangebot vorzustellen und Erfahrungen und Anregungen in gemütlicher Atmosphäre auszutauschen.

Internationalität wurde gefördert durch spontan eingebaute Vorträge über die von Regierungsseite geförderte Einführung der Wertanalyse in Saudi-Arabien, den Fortschritt der Wertanalyse-Anwendung in Südafrika und einem Treffen von ausländischen Wertanalytikern. Insgesamt waren 22 Nationen vertreten.

2 Neun Thesen zur Wertanalyse in den USA

Entsprechend einem von der SAVE herausgegebenen, sicher nicht vollständigen Verzeichnis [4] sind rund 40 Unternehmen unterschiedlicher Größe ausschließlich oder zumindest schwerpunktmäßig als Wertanalyse-Berater tätig. Gespräche mit Mitarbeitern von einigen dieser Unternehmen und Teilnehmern an der SAVE-Konferenz, Firmenunterlagen und Publikationen sind die Grundlage für neun, in der Folge kurz dargestellte Thesen zur Wertanalyse in den USA.

2.1 Die Wertanalyse wird im Bauwesen intensiv genutzt

Erst seit 15 Jahren wird die Wertanalyse mit enormen Zuwachsraten im Bauwesen eingesetzt. Und dennoch wird trotz mehrerer ernstzunehmender Mitbewerber der derzeit ausgeschöpfte Markt nicht höher als 10% eingeschätzt.

Ein mit mehreren Büros in den USA ausschließlich im Bauwesen tätiges Beratungsunternehmen untersucht Wertanalyse-Objekte wie Kläranlagen und Feuerwehrhäuser ebenso wie Tiefgaragen und Flughafeneinrichtungen. Auftraggeber sind in den meisten Fällen Kommunen und militärische Behörden. Nur ein geringer Teil kommt aus dem privaten Bereich.

eingehalten wird:

Nach einigen Angaben wird ein durchschnittliches Verhältnis von 35 : 1 von Einsparungen gegenüber Investitionen erreicht.

2.2 Die Wertanalyse wird überwiegend im miltärischen Bereich eingesetzt

Diese Ansicht kann man gewinnen, wenn die Referenzangaben einzelner Beratungsunternehmen und die Teilnehmerliste der SAVE-Konferenz näher betrachtet werden. Auch die Kurzbezeichnungen der in einer Wertanalyse-Datenbank gespeicherten Projekte [5] und Andeutungen fördern diesen Eindruck.

Die Schätzungen von Wertanalyse-Praktikern hinsichtlich des Anteils militärischer Wertanalyse-Projekte an allen in den USA durchgeführten Wertanalyse-Projekten variieren in ihren Absolutbeträgen. Alle sind sich aber einig, daß überwiegend Militärabteilungen selbst oder deren Zulieferbetriebe Wertanalyse betreiben.

2.3 Vertragsklauseln fördern die Anwendungsbreite der Wertanalyse

Weiters fördern oft die in Zulieferverträgen zwingend vorgeschriebenen Klauseln, denen zufolge die Anwendung der Wertanalyse gefordert wird. Entsprechend den Auswirkungen werden im wesentlichen drei Arten unterschieden, denen zufolge dem Zulieferer unterschiedliche Zuwendungen zugestanden werden:

2.4 Auch in den USA hängt der Erfolg der Wertanalyse in einem Unternehmen von einzelnen Promotoren ab

Beispiele aus der Praxis zeigen, daß auch in renommierten Unternehmen mit hohem Anwendungsstand der Wertanalyse es oft vom Engagement einzelner abhängt, ob die Methode weiterhin betrieben wird. Zweisprachigkeit das Wertanalyse-Koordinators ist nötig. Er muß zugleich die sachorientierte Sprache der Mitarbeiter und die Dollar-orientierte Sprache des Top-Managements verstehen, sprechen und übersetzen können.

2.5 Die Wertanalyse wird an Universitäten zu wenig gelehrt

Wenngleich es Fernkurse zur Ausbildung zum Value Engineer an der Universität von Wisconsin, Wertanalyse-Seminare z.B. an der George Washington University in Washington D.C. und an der University of California in Berkley und Praxisprojekte in Kooperation mit lokalen Industriebetrieben in Toronto an der McGill Universität gibt, so scheint insgesamt das Angebot an Wertanalyse-Ausbildung an den Universitäten zu gering zu sein.

2.6 Es gibt mehrere "Schulen" der Wertanalyse

Ein Unternehmensberater unterschied sehr deutlich zwischen mehreren "Schulen" der Wertanalyse-Ausbildung und Wertanalyse-Anwendung. So stellt die eine besonders gute Ergebnisse in den Vordergrund, deren Umsetzung dann aber öfters auf Schwierigkeiten trifft. Bei den anderen steht einerseits der Kunde, andererseits der Finanzaspekt in ganzheitlicher Sicht im Vordergrund.

2.7 Das F.A.S.T.-Diagramm hat viele Freunde

Das F.A.S.T.-(Functional Analysis System Technique)-Diagramm scheint in den USA weitaus häufiger eingesetzt zu werden, als im deutschsprachigen Raum. Viele Gesprächspartner konnten sich nicht vorstellen, Funktionen in einer anderen Weise zu analysieren. Funktionsbäume unserer Prägung schienen manchen von ihnen zu wenig aussagekräftig.

Oft wurde unterstrichen, daß es um praxisgerechte Anwendung gehe. Nicht ein "wasserdichtes" Diagramm helfe bei der Lösung eines Problems, sondern ein durch den F.A.S.T.-Entwicklungsprozeß gefördertes, allen Gruppenmitgliedern gemeinsames Verständnis des Problems und der Zusammenhänge.

2.8 Wertanalyse "in Reinkultur" ist selten

Ohne hier zu definieren, was eine Wertanalyse "in Reinkultur" sei, zeigte sich in mehreren Diskussionen, daß oft komprimierte, nur phasenweise "orthodoxe" Wertanalysen durchgeführt werden. Ein auf Bauprojektleitung spezialisierter Berater gab offen zu, daß nur 3% seiner Projekte Wertanalyse "in Reinkultur" wären.

Bessere Ergebnisse durch Wertanalyse ließen sich in seinem Bereich aufgrund der Konkurrenzsituation nicht argumentieren. Der Auftraggeber erwarte in allen Fällen beste Arbeit, bei der es dem Bauprojektleiter eben freigestellt sei, ob er bei gleichem Kostenrahmen die Wertanalyse einsetze oder nicht. Zeit ist dabei oft die kritische Größe.

2.9 Die Moderationstechnik scheint unbekannt

Aufgrund von Diskussionen über die Art der Gruppenarbeit und meine Erfahrungen im Rahmen des nachfolgend beschriebenen Wertanalyse-Grundseminars scheint die Moderationstechnik zumindest bei Durchführung von Wertanalyse-Projekten unbekannt zu sein.

3 Ein Wertanalyse-Grundseminar in den USA

Ein wesentlicher Bestandteil im Bereich der Wertanalyse-Ausbildung in den USA ist der 40-hours workshop. In diesem, der im wesentlichen dem Wertanalyse-Grundseminar nach den VDI-Ausbildungsrichtlinien entspricht, lernen die Teilnehmer die Wirksamkeit der Methode Wertanalyse durch Lösung realer Probleme kennen.

Der nachstehende Bericht basiert auf Erfahrungen und Wahrnehmungen, die ich im Juni 1987 als Teilnehmer an solch einem Workshop in Columbus/Ohio machen konnte. Diese Ausbildungsveranstaltung wurde von Mitarbeitern der in den USA dafür bestens bekannten, 1956 gegründeten Value Analysis Incorporated (VAI - am 22.06.2010 war unter dieser Domain kein Inhalt mehr abzurufen) geleitet.

Um ihnen ein Gefühl für die teilweise lockere Einstellung mancher Wertanalytiker zu ihrem Arbeitsbereich zu vermitteln, sei eine kurze Definition angeführt. Nach Rosemarie FRASER gilt:

VE-workshop = The interaction of imaginative people with enthusiastic attitudes and pathological optimism.

3.1 Andere Dimensionen in den USA

Gleich zu Beginn: der Workshop hatte andere Dimensionen, als es vermutlich wir alle im deutschsprachigen Raum gewohnt sind. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf die Räumlichkeiten, sondern auch auf die Anzahl der Teilnehmer, die Vielfalt der untersuchten Probleme, das analysierte Kostenvolumen, den Durchdringungsgrad der Wertanalyse in einem Unternehmen und die Menge an Getränken, die in diesen vier Tagen von den Teilnehmern konsumiert worden sind.

Wenngleich die Zahl von ungefähr 80 Teilnehmern - so sicher wußte man nie, wieviele im AUgenblick anwesend waren und arbeiteten - erwiesenermaßen nicht die Regel für alle Ausbildungsveranstaltungen in den USA ist, so wird sie doch von VAI oft erreicht. Grundseminare mit bis zu 140 Teilnehmern durchzuführen, sei kein Problem, versicherte mir ein Mitarbeiter von VAI.

Die während des Workshops zu bearbeitenden 13 Probleme wurden bereits einige Wochen vor Beginn des Workshops gemeinsam von VAI-Mitarbeitern mit Managern des Unternehmens ausgewählt.

Jedes davon wurde in einer Gruppe von jeweils vier bis acht Mitgliedern wertanalytisch untersucht. Bemerkenswert ist, daß mit Ausnahme einiger "Gastteilnehmer" alle Teilnehmer Mitarbeiter eines Unternehmens, jedoch verschiedener Betriebsstätten, waren.

Das bedeutete, daß bei insgesamt 1.100 Beschäftigten rund 7% der Gesamtbelegschaft vier Tage lang für die Teilnahme am Wertanalyse-Workshop freigestellt waren.

3.2 Zur Einstimmung

In einem sonst vermutlich als Speisesaal genutzten Raum des Hilton East Hotels ging es an einem Montagmorgen um 7:30 los; aber nicht wie erwartet mit der Begrüßung aller Teilnehmer. Das Licht erlosch, ein Regen von Farbdias wurde auf zwei Projektionswände geworfen, ein Lied erklang dazu. "A dream never dies ... just the dreamer".

Gesichter, Dinge, Worte, ... Überblendungen und Stehbilder. Neugier, Vorstellungskraft und Kreativität halten unsere Träume am Leben ! Erinnerungen und Assoziationen kamen, Bilder tauchten auf und Begriffe standen im Raum.

Das Licht ging an. Erst jetzt sprach ein Topmanager des Unternehmens, dessen Mitarbeiter in den nächsten Tagen Wertanalyse kennenlernen sollten, einige Sätze. Einer davon lautete: "I really believe in Value Analysis". Er sprach über bisherige Erfahrungen mit der Wertanalyse in anderen Unternehmen, die Situation der Mitbewerber und über die Wertanalyse als eine Straße zum Erfolg zur ständigen Leistungsverbesserung. Zu den Zielen des Workshops meinte er:

Danach ging es hinein in das Thema Wertanalyse. Dusty Fowlkes, Vorsitzender und Gründer der VAI legte gleich zu Beginn einer Wertanalyse-Einführung klar, daß die Wertanalyse andere Methoden und Programme wie Qualitätszirkel und Qualitätsverbesserung nicht ersetzen will, sondern diese ergänzen soll. Die Ergebnisse am Ende dieses Workshops kenne er nicht, aber er vertraue auf die Gruppe.

Einer Diskussion über die Hauptziele von Unternehmen, nämlich Profit und Wachstum, und sinnvolle Kennzahlen folgte unter anderem ein emögliche Interpretation dessen, was unter "Value Management" verstanden werden kann. Wert-Management ist demzufolge eine "organisierte Denkweise, um Probleme zu erkennen und kreativ zu lösen".

Nachdem der vielfältige Einsatz von Wertanalyse vorgestellt und die Bedeutung von Zielvorgaben und Einhaltung des auch in den USA aus sechs Schritten bestehenden Arbeitsplanes unterstrichen worden sind, kam es zur ersten Gruppenarbeit. Durch sie wurde die Notwendigkeit von Kommunikation für effiziente Problemlösung eindrucksvoll bewußt.

Offene Kommunikation, konvergentes und divergentes Denken, Synergismus, gegensätzliche und voneinander abhängige Ziele wurden als für die Wertanalyse bedeutsame Themen angesprochen wie auch vielleicht einfach anmutende Fragen gestellt, die in den einzelnen Gruppen zu beantworten waren, wie:

Die Wichtigkeit von Wert und Funktion wurde ebenso herausgestrichen wie die für manche vielleicht selbstverständliche Antwort "Jeder!" auf die Frage: "Wer ist für Kosten verantwortlich?"

3.3 Der Ablauf einer Wertanalyse

Nach dieser Einstimmung und Klärung ging es los mit dem konkreten Wertanalyse-Projekt. Präsentationen der nächsten Schritte, Hinweisen möglichen Vorgehens und die Beantwortung einzelner Fragen folgten stets Phasen der Umsetzung in den Gruppen. Leitfaden hiezu war der Arbeitsplan:

3.3.1 Information

In dieser Phase wurden zu Beginn Informationen gesammelt, auf deren Basis am Anschluß daran der Untersuchungsbereich und das Projekt kurz beschrieben und die zu erreichenden Ziele in der Gruppe festgelegt wurden.

Dem folgten der Versuch einer Analyse der Kosten und die Ermittlung der Funktionen, die unter Nutzung eines F.A.S.T.-Diagramms strukturiert wurden und den Gruppenmitgliedern Einsicht in die wesentlichen Zusammenhänge des betrachteten Ablaufs boten. Nach kurzer Diskussion über das Problem, daß es den zu beschreibenden Ablauf im Unternehmen noch nicht gäbe, wurden die Funktionen des SOLL-Zustandes gegliedert.

Bei auftauchenden Fragen sollte man ruhig zu einem Mitglied einer anderen Gruppe gehen oder jemanden anrufen, von dem man Antwort darauf erwartete. "Nutzen sie ihre guten Kontakte zu anderen", hieß es.

Gearbeitet wurde vom ersten Tag an abends so lange, wie es jede Gruppe für richtig fand.

Am zweiten Tag meinte ein VAI-Mitarbeiter: "Das Schwierigste haben sie bereits hinter sich: die Festlegung des Untersuchungsrahmens. Das Wesentliche ist eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis vom Problem zu entwickeln."

Weiter ging es mit einer Beschreibung der Elemente von "Value Management":

und den Ursachen für unnötige Kosten, nämlich

Es wurden Beispiele von erfolgreichen Wertanalysen gezeigt und den Teilnehmern in kleinen Übungen bewußt gemacht, wie sehr jeder von uns von Gewohnheiten und seinen Vor- und Einstellungen geprägt ist und welchen Einfluß dies auf Wertanalyse-Projekte nehmen kann.

Anschließend wurde die Funktionenanalyse genutzt, um Ansatzpunkte für Wertsteigerungen zu finden. Solche sind oft bei

zu erkennen, nach denen die "Marschroute" des weiteren Vorgehens bestimmt wird. Waren keine genauen Daten vorhanden, sollte die Gruppe schätzen.

3.3.2 Ideenentwicklung

In dieser Phase geht es um Kreativität, den Kreativitätsprozeß, Charakteristika von Kreativitätssitzungen und Fragen, die die Kreativität anregen. Dazu wurde eine Sammlung von Kurzfilmen vorgeführt. Der zweite Arbeitstag endete mit einem Brainstorming, um Ideen für einzelne, ausgewählte Funktionen zu sammeln.

3.3.3 Auswahl

Die am Vortag gesammelten Ideen wurden nun in einem fünfstufigen Vorgehen beurteilt und strukturiert:

Dabei sollte zügig und nicht allzu kritisch vorgegangen werden. Es ging darum zu erkennen, welche Idee oder welcher Ansatz hinter einem Schlagwort aus dem Brainstorming stand. Jede letztendlich ausgewählte Idee wurde noch durch eine Vor-/Nachteile-Übersicht ergänzt.

Besonders an diesem Nachmittag kam es zu längeren Diskussionen. Teilnehmer unserer Gruppe wurden um Unterstützung in anderen Gruppen gebeten, Rückkehrenden mußte das bisher in unserer Gruppe Gelaufene erklärt werden und projektunabhängige Punkte wurden "nebenbei" besprochen.

Filme während des Nachmittags lockerten diesen ein wenig auf.

3.3.4 Planung, Umsetzung und Präsentation

Mit neuem Elan ging es am Morgen das vierten Tages an die Vorbereitung der Präsentation der einzelnen Gruppenergebnisse. Von Delegierten der 13 Gruppen wurden meist kurz die Ausgangssituation, die Ergebnisse der Gruppenarbeit der letzten drei Tage und ein Aktivitätenplan vorgestellt. Für alle galt die Empfehlung, kurz und prägnant zu präsentieren; trotz der Schwierigkeiten, die das mit sich bringen mag.

Die Umsetzung der Ergebisse und die Anpassung des Aktivitätenplanes an die jeweiligen Erfordernisse sollten im Anschluß an den Workshop durchgeführt werden.

3.4 Es geht dem Ende zu

Die Gruppenergebnisse waren einander vorgestellt. Führungskräfte des Unternehmens versicherten, daß ein wesentlicher Teil davon umgesetzt werden wird und bezeichneten die zu Beginn des Workshops vorgegebenen Ziele als erfüllt.

Eine ebenfalls musikalisch untermalte Dia-Präsentation mit Bildern aus den vergangenen Tagen - Teilnehmer bei der Arbeit, im Gespräch miteinander, angestrengt, lachend oder nachdenklich, ... - wie auch ein Diplom für jeden Teilnehmer führten diesen Workshop zu einem befriedigenden Ausklang.

3.5 Was gab es noch?

Für die meisten der zuvor beschriebenen Teilschritte konnten von den Veranstaltern bereitgestellte Formulare verwendet werden, die, wie auch in den meisten Fällen in Europa, nicht nur Zustimmung fanden. Formulare seien bürokratisch und behinderten den Arbeitsfortgang, hieß es. VAI nannte jedoch auch die Vorteile bei Einsatz von Formularen:

Ein weiteres Charakteristikum dieses Workshops war, daß jeden Abend einige Kapitel aus den von VAI bereitgestellten Unterlagen durchzulesen und am darauffolgenden Tag Gegenstand von Diskussionen und Fragen waren.

Während des gesamten Workshops wurde wie bereits erwähnt nicht in moderierter Form gearbeitet, wie viele es in Österreich und der BRD gewöhnt sind. Die Gruppen arbeiteten stets eigenständig. Die einzigen Visualisierungshilfen waren ein Flip-Chart je Gruppe und für die Funktionenanalyse ein Plakat samt selbstklebenden Kärtchen. Hatte man Fragen, so konnte man sich an einen der vier Trainer wenden, die während der einzelnen Arbeitsphasen im Anschluß an die Vorträge "auf Abruf" hiefür bereit standen.

Insgesamt stand der Arbeitsplan als Strukturierungsmittel des Workshop-Ablaufes stärker im Vordergrund als hierzulande. Der Prozeß in der Gruppe, die Art miteinander umzugehen und zu kommunizieren wurden kaum reflektiert oder besonders berücksichtigt. Es wurde einfach zwangloser miteinander gearbeitet; stärker faktenorientiert und unter ständiger Berücksichtigung der Auswirkungen in Dollar.

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[1] SCHWARZ, Walter (1985): Erfolgsfaktoren der Wertanalyse. Eine empirische Untersuchung zu deren Bestimmung und zur Erfassung der Wertanalyse-Anwendung in Österreich. Hg.: Josef HÖLZL. Schriftenreihe des Institutes für Technologie und Warenwirtschaftslehre der Wirtschaftsuniversität Wien. Bd.1/1985: Wien, insbes. S.225-236
(siehe dazu: www.wertanalyse.at)

[2] MILES, Lawrence D. (1972): Techniques of Value Analysis and Engineering. 2.Aufl., McGraw-Hill Book Company: New York u.a.
Online: Techniques of Value Analysis and Engineering - Third Edition - 1989, by Lawrence D. Miles

[3] SAVE (1987,Hg.): SAVE Proceedings. International Conference May 31 - June 3, 1987 in St. Paul, Minnesota. Hg.: SAVE - Society of American Value Engineers. Vol.XXII: Chicago/Illinois - SAVE Conferences

[4] SAVE (1985,Hg.): Directory of Value Analysis/Value Engineering Consultants. Hg.: SAVE - Society of American Value Engineers: Irving/Texas - aktuelle Version online

[5] GIDEP (1985, Hg.): Summary of GIDEP Value Engineering Data Base Reports. Hg.: GIDEP - Government-Industry Data Exchange Program. Oct. - GIDEP online


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